Em 2012, o Google lançou internamente o Projeto Aristóteles: uma investigação exaustiva sobre o que distinguia as suas equipas de alto desempenho das restantes. A empresa analisou dados de centenas de equipas, entrevistou gestores e colaboradores, e cruzou dezenas de variáveis, composição da equipa, distribuição de competências, personalidades, estilos de liderança. O resultado surpreendeu os próprios investigadores: o fator número um de performance em equipas não era o quociente intelectual médio, a senioridade dos membros, ou a clareza dos objetivos. Era a segurança psicológica.
O que o Projeto Aristóteles descobriu e o que ficou mal interpretado
A investigadora Amy Edmondson, de Harvard, que desenvolveu e formalizou o conceito, define segurança psicológica como a crença partilhada pelos membros de uma equipa de que é seguro correr riscos interpessoais, admitir erros, fazer perguntas, propor ideias, discordar, sem medo de punição ou humilhação. Esta definição é precisa, e é importante lê-la com atenção. Segurança psicológica não é sentir-se confortável. Não é evitar conflito. Não é uma equipa onde toda a gente concorda e ninguém levanta problemas. É exatamente o oposto: é o ambiente onde as pessoas se sentem suficientemente seguras para dizer o que pensam, mesmo quando isso é difícil. A confusão mais comum nas organizações portuguesas e não só, é tratar segurança psicológica como sinónimo de gentileza. Criar uma equipa “psicologicamente segura” não significa baixar o nível de exigência, evitar feedback crítico ou eliminar a tensão saudável. Significa criar as condições para que essa exigência e esse feedback possam acontecer sem que as pessoas se fechem, se defendam ou se calem.
Como identificar uma equipa sem segurança psicológica
As equipas com baixa segurança psicológica raramente o dizem diretamente. Mas têm padrões reconhecíveis: as reuniões terminam sempre com concordância, as dúvidas ficam nos corredores; os erros são escondidos ou minimizados em vez de analisados; ninguém questiona as decisões da liderança, mesmo quando há razões para o fazer; as ideias novas surgem raramente, e quando surgem, são rapidamente abandonadas ao primeiro sinal de ceticismo; e os colaboradores mais competentes são, muitas vezes, os que menos falam. O custo disto não é apenas cultural. Equipas com baixa segurança psicológica cometem mais erros que não são reportados, tomam piores decisões por falta de perspetivas diversas, têm menor capacidade de inovação e maior resistência à mudança. A Gallup identificou que equipas com alta segurança psicológica têm 27% menos rotatividade e 76% mais engagement. Estes são indicadores de negócio, não de bem-estar no sentido genérico.
Os comportamentos de liderança que destroem segurança psicológica
A segurança psicológica não é destruída por líderes deliberadamente hostis. É destruída, na maioria dos casos, por comportamentos que os próprios líderes não percebem como problemáticos. Reagir com ceticismo imediato a ideias novas, mesmo que o ceticismo seja legítimo, ensina as equipas que propor é arriscado. Dar feedback apenas quando algo corre mal cria uma associação entre visibilidade e consequência negativa. Interpretar perguntas como sinal de incompetência faz com que as pessoas parem de perguntar. Mostrar impaciência em reuniões quando alguém hesita é suficiente para que esse alguém nunca mais levante a mão. Nenhum destes comportamentos é intencional. Todos têm impacto real. O Edelman Trust Barometer identificou que 41% dos colaboradores não se sentem seguros para discordar do seu gestor. Mais de quatro em cada dez pessoas nas organizações estão a reter informação que pode ser relevante, por medo de como vai ser recebida.
Os comportamentos que a constroem e que são aprendíveis
A boa notícia sobre segurança psicológica é que os comportamentos que a constroem são específicos, observáveis e treináveis. Não dependem de personalidade. Líderes que criam equipas psicologicamente seguras fazem coisas concretas de forma consistente: admitem as suas próprias incertezas e erros em público, não performativamente, mas genuinamente; agradecem explicitamente o feedback crítico em vez de o tolerar; quando alguém levanta um problema, respondem com curiosidade antes de responderem com soluções; criam rituais regulares onde a divergência é esperada e não apenas permitida; e distinguem claramente entre o erro que é consequência de risco calculado e o erro que é consequência de negligência. A forma como se reage ao primeiro define a cultura de toda a equipa.
Como medir e acompanhar a segurança psicológica
A escala original de Edmondson tem sete itens e é simples de aplicar. Perguntas como “Nesta equipa, é seguro correr riscos” ou “Se cometer um erro nesta equipa, isso é muitas vezes usado contra mim” (item invertido) permitem ter uma leitura quantitativa que pode ser monitorizada ao longo do tempo. Mais importante do que o instrumento específico é a regularidade da medição e a transparência dos resultados. Uma equipa onde os resultados do inquérito de segurança psicológica são partilhados abertamente e discutidos em conjunto já está, pelo próprio ato, a criar mais segurança psicológica.
O que muda quando a segurança psicológica está presente
Equipas psicologicamente seguras não são equipas sem tensão, são equipas onde a tensão é produtiva. Onde o desacordo conduz a decisões mais robustas. Onde os erros são aprendizagens partilhadas em vez de vergonhas individuais. Onde inovar é possível porque o custo do fracasso não é pessoal. Nas equipas de saúde, a investigação de Edmondson mostrou que as equipas com maior segurança psicológica reportavam mais erros e cometiam menos erros graves. Reportar mais não significa errar mais. Significa que o sistema tem visibilidade suficiente para aprender e corrigir. O mesmo mecanismo funciona em qualquer organização. A pergunta para qualquer líder não é “a minha equipa é psicologicamente segura?”. É “o que fiz esta semana que tornou mais fácil ou mais difícil alguém dizer-me algo que eu precisava de ouvir?”
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