Há um paradoxo nos programas de bem-estar corporativo que raramente é discutido abertamente: as iniciativas chegam aos colaboradores, chegam à liderança de topo, e ignoram sistematicamente o grupo que fica no meio. Os gestores intermédios são o principal ponto de contacto emocional de 70% dos colaboradores numa organização. São também, em muitos casos, o grupo com maior índice de stress, menor suporte e menos acesso a recursos de bem-estar.
A posição impossível: o “sanduíche” organizacional
A posição do gestor intermédio é estruturalmente exigente: recebem pressão de cima, objetivos, prazos, expectativas da liderança de topo e pressão de baixo, que incluem necessidades, conflitos e problemas das equipas que lideram. São responsáveis por entregar resultados sem controlo total sobre os recursos. São responsáveis pelo bem-estar das suas equipas sem que ninguém, muitas vezes, cuide do deles.
Esta posição de sanduíche tem custos concretos. O Gallup identificou, em 2023, que os gestores intermédios apresentam níveis de stress e burnout superiores tanto aos colaboradores júniores como aos líderes seniores. São simultaneamente os mais exigidos e os menos apoiados dentro das organizações.
O que os dados dizem sobre o seu impacto real
70% do engagement de uma equipa é determinado pelo seu gestor direto. Não pela cultura declarada da empresa, não pelos benefícios do pacote de compensação, não pela missão inscrita nas paredes — pelo comportamento quotidiano da pessoa que cada colaborador encontra todos os dias.
Isto significa que o gestor intermédio é, na prática, o principal driver de bem-estar organizacional. E também o principal driver de mal-estar, quando não tem as ferramentas, a formação ou o suporte de que precisa. O CIPD identificou que “melhorar as competências de gestão de pessoas pelos gestores intermédios” está entre as cinco principais prioridades estratégicas das organizações globais. E no entanto, a maioria dos programas de bem-estar corporativo nem os inclui na equação.
Porque é que o wellbeing corporativo os esquece
Há razões compreensíveis para este esquecimento sistemático e nenhuma delas é justificável. Os programas de bem-estar são frequentemente desenhados para “os colaboradores” como categoria genérica. Os gestores intermédios não se identificam como beneficiários: estão demasiado ocupados a garantir que os outros estão bem. A liderança sénior tem acesso a coaching executivo e programas de desenvolvimento. Os colaboradores têm webinares de wellness e acesso a apoio psicológico via EAP. Os gestores intermédios ficam entre os dois grupos, servindo ambos e no entanto não pertencendo a nenhum.
O efeito multiplicador de investir neste grupo
Investir no bem-estar de um gestor intermédio não tem o mesmo retorno que investir no bem-estar de um colaborador. Tem um retorno multiplicado, porque um gestor que está bem, que tem ferramentas para gerir o seu próprio stress e regular as suas emoções, que consegue ter conversas difíceis com clareza, cria um efeito de onda que se propaga a toda a equipa.
A neurociência social explica parte do mecanismo: o conceito de co-regulação emocional, desenvolvido por Daniel Siegel e Stephen Porges, mostra que o sistema nervoso de quem lidera afeta diretamente o sistema nervoso de quem é liderado. Um gestor cronicamente ansioso ou em burnout silencioso gera ansiedade na equipa, mesmo sem nenhum comportamento deliberado. A presença emocional do líder é contágio, para o bem ou para o mal.
As 3 competências que este grupo precisa de desenvolver agora
Gestão da própria energia e regulação emocional, já que não é possível cuidar de outros a partir do vazio. O gestor intermédio precisa de ferramentas práticas para gerir o seu próprio estado interno antes de poder ser uma referência estabilizadora para a equipa. Competências de conversas difíceis tais como, saber dar feedback, gerir conflito, abordar um colaborador que está em dificuldade sem invadir nem ignorar a situação. Literacia básica em saúde mental como reconhecer sinais de stress e burnout nas equipas e saber como responder de forma adequada e com segurança.
Estas não são soft skills. São competências de gestão com impacto direto em performance, retenção e clima organizacional.
O que a empresa pode fazer nos próximos 90 dias
Um caminho concreto com impacto real: mapear os gestores intermédios da organização, fazer um diagnóstico rápido do seu nível de stress e das necessidades de suporte, e incluí-los explicitamente no próximo programa de formação, não como formadores dos outros, mas como participantes com necessidades próprias.
A mudança começa por reconhecer que estes profissionais existem como pessoas, não apenas como veículos de transmissão entre a estratégia e a execução. Quando as organizações começam a fazer essa distinção, o impacto aparece rapidamente e é medível.
→ O programa “Leadership & Wellbeing for Middle Managers” da Workwell Academy foi desenhado especificamente para este grupo, com diagnóstico, formação e acompanhamento. Agende uma conversa aqui.
