Em 2022, o McKinsey Health Institute analisou 15.000 colaboradores em 15 países e concluiu que um em cada cinco apresentava sintomas clinicamente relevantes de burnout. Nesse mesmo ano, a OMS formalizou o burnout como fenómeno ocupacional, não como perturbação mental individual, mas como resultado de “stress crónico no local de trabalho que não foi gerido com êxito”. A distinção importa: a OMS não disse que há trabalhadores que não aguentam a pressão. Disse que há empresas que não estão a gerir.
A ficção da resiliência individual
Durante décadas, a resposta corporativa ao esgotamento foi sempre a mesma: resilience training, mindfulness, programas de autocuidado. A ideia subjacente era clara, mesmo que raramente dita em voz alta: se os colaboradores estão a colapsar, o problema é deles.
Esta narrativa é confortável para as organizações. E está errada.
A investigação de Christina Maslach, a académica que definiu o conceito de burnout há mais de quarenta anos, é inequívoca: o burnout não é gerado dentro das pessoas. É gerado por sistemas de trabalho que colocam exigências crónicas sem fornecer os recursos necessários para as satisfazer. Tratar o sintoma na pessoa sem tocar no sistema é como tratar repetidamente a mesma ferida sem perceber o que a está a causar.
Os 6 fatores que causam burnout e que são variáveis de gestão
O modelo desenvolvido por Maslach e Leiter identifica seis áreas onde o desajuste entre exigências e recursos origina burnout: carga de trabalho excessiva, quando o volume ultrapassa consistentemente a capacidade disponível; falta de controlo, quando os colaboradores não têm autonomia sobre o seu trabalho ou prioridades; recompensa insuficiente, que vai muito além do monetário, tais como reconhecimento, progressão, significado; ausência de comunidade, em ambientes fragmentados ou com conflito interpessoal; injustiça percebida, com processos opacos e decisões que parecem arbitrárias; e valores em conflito, quando o que é pedido contradiz os princípios éticos ou as prioridades do colaborador.
Repara no que estes seis fatores têm em comum: todos são variáveis de gestão. Todos são decisões, conscientes ou não, que as organizações tomam todos os dias.
O que os gestores fazem sem perceber que desgasta as equipas
Não há intenção maliciosa na maioria dos casos. Há reuniões que nunca terminam com decisões claras. Há objetivos que sobem ano após ano sem os recursos correspondentes. Há uma cultura de disponibilidade permanente onde responder ao email das 22h é visto como sinal de comprometimento. Há feedback que só acontece quando algo corre mal.
Cada um destes padrões, isolado, é tolerável. Combinados, ao longo de meses, criam o ambiente onde o burnout prospera.
O dado que os líderes raramente veem: 70% dos colaboradores com sintomas de burnout continuam a trabalhar. Não faltam. Não reclamam. Entregam apenas cada vez menos e eventualmente saem, adoecem, ou ficam com a saúde comprometida de formas que custam à organização muito mais do que o problema teria custado a resolver. Os estudos da European Agency for Safety and Health at Work estimam que o burnout custa às empresas europeias cerca de 1.300 euros por colaborador por ano. Este é o custo da inação.
O que muda quando o líder assume responsabilidade
Quando uma organização para de perguntar “porque é que estas pessoas não aguentam?” e passa a perguntar “o que estamos a fazer que está a provocar isto?”, a conversa muda completamente.
Muda a forma como se avaliam as cargas de trabalho. Muda a forma como se desenham os processos. Muda a forma como os líderes se relacionam com as suas equipas. E muda, sobretudo, a cultura de silêncio que envolve o esgotamento, porque quando a liderança assume responsabilidade, os colaboradores começam a poder falar.
A investigação do AESE Business School mostra que 70% dos executivos portugueses reconhecem que a liderança tóxica é um problema crítico nas suas organizações. Reconhecer o problema é o primeiro passo. A segunda etapa, que exige mais coragem, é assumir a parte que é da responsabilidade de quem gere.
Um ponto de partida concreto
Não existe uma solução universal. Mas existem três perguntas que qualquer gestor pode colocar à sua equipa esta semana: “Há alguma coisa que eu te esteja a pedir que sentes ser impossível de cumprir?”; “Há algum processo aqui que te esgota mais do que deveria?”; “Sentes que o teu trabalho aqui tem impacto real?”
As respostas não vão resolver o problema. Mas vão mostrar onde ele está. E isso, em muitas organizações, já é uma mudança significativa.
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